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大全集团CIO徐慧:深度推进两化融合,构建集团运营标准化体系

时间:2018-01-05 16:31   来源:江苏CIO联盟    作者:admin   点击:
 
       12月5日,由江苏省经济和信息化委员会组织,江苏省企业信息化协会承办的“2017江苏工业互联网高峰论坛暨江苏省企业信息化协会年会”在江苏省会议中心隆重举行!
 
  大全集团CIO徐慧在大会中进行了主题为《创新升级,谋求融合发展新动能》的精彩分享。
 
  原文实录
 
  大家好,我来自大全集团,下面由我来给大家分享一下大全集团在两化融合方面做得工作,以及在最新互联网时代下,大全集团如何进一步向互联网转型,新旧动能转换。
 
  首先看一下大全集团数字化战略,我们有四大产业:电气、新能源、轨道交通和军工。电气是我们的主导产业,经过这么多年发展,大全集团在电气领域从原来参与者走到领导者,这得益于大全集团长期贯彻创新战略。
 
  中国电气行业发展到现在已经进入平缓增长甚至产能过剩的局面,同时企业竞争压力非常大,用户需求不断变化,对于企业来说,我们的设计和制造如何进一步跟进。同时国家提出一带一路战略,也为我们中国电气行业有走出去的一个机遇。我们能走出去,最重要就是要有能够与国际一流企业同台竞争的实力,这就要求我们的企业要不断地升级。
 
  离散制造产品个性化要求高,我们要快速响应用户需求,必须要从设计开始抓,将用户定制化可变化的需求用参数化、模块化方法进行标准化。所以我们构建了一个数字化设计平台,基于模型,面向对象进行设计。同时设计和制造打通,进一步驱动制造,面向制造实现大全数字化转型核心理念,当然我们的产品也是数字化、智能化,为客户提供智能化服务,但是要实现一体化,管理非常重要,怎么管理?我们用计划来驱动。
 
  大全数字化转型三部曲,从自动化生产信息化管理迈入到数字化企业和网络化迈进,我们通过人工智能等技术将每一个环节数字化向自动化进一步转变,提升各个环节的自动化,包括使用数字机器人等手段让每一个环节逐步走向自动化,这个工作需要10-15年时间。
 
 
  两化深度融合打造数字化大全。谈到两化融合管理体系要谈到战略优势能力,大全集团战略就两句话:深度推进两化融合,构建集团运营标准化体系,打造4个单项冠军企业,为智能制造打好基础。为了满足这个优势我们需要一系列的能力集,为了构建能力集,大全集团绘制能力评级框架,同样四要素的匹配也不一样,相关能力指标也不一样。我们针对十个领域:研发、营销、供应链、制造、服务、成本、质量、财务、人力资源、流程、绩效构建评估框架。每一个能力评估框架要制定相应的指标,用指标来考核。在这个基础上对集团下属30多家企业逐个摸底,得到大全集团所有公司的能力评价图。有了这些能力评估框架,下属各个公司知道在哪些能力要提升。
 
  这里面有一个观点,企业在打造的时候不是一个一个能力打造,而是一系列能力同时打造,只是在不同时间侧重点不一样,那么如何打造?2013年大全持续推进管理创新模式。我们认为在当前大全从参与者走向领先者,能够在市场当中与国外企业同台竞技,核心是能够快速高效响应用户定制化需求。如何响应这个需求?我们认为柔性化管理组织和流程比先进的自动化设备和生产线更为迫切。所以我们从管理组织和人的管理流程上发力,使得我们在管理模式上进一步创新。
 
  这里主要以订单为主线,以履约计划驱动的业务流程,订单为主线满足个性化、定制化的订单需求,履约计划驱动就是以销售、设计、采购、生产、质量、成本、资金、服务等一系列计划的制定、变更和执行、偏差管控
 
  同时实行扁平化的运营,组织管理模式,减少管理层级、简化管理,各部门或班组或个人面向订单,直接为订单负责。以主流程为牵引确定部门和岗位职责,确保主流程的快速有效运行。同时业务流程规范化、制度化、标准化。

 
  首先以新型能力为主线,通过6步闭环方案,以订单为核心,履约计划驱动搭建横向协同。
 
  第二,以数据驱动,我们建立指标体系,梳理34个业务领域,79个关注点,267个指标。这指标是定义各个公司数字化转型能力的体现。在这个情况下,我们用指标来拉动流程,然后通过组织协同,通过信息化构建来实现。
 
  大全主流程看起来很简单,但这个流程在大全集团每一位新任总经理都必须得到经过我们对各个总经理的培训,同时要进行考核,考不及格还要重考,各个公司主管部门需要得到相应主管的培训。
 
  纵向贯通,我们有客户全过程管理需要横向协同,来完成这样的工作,最后需要一套机制来考核、核算。从项目报价到订单的签订到完成项目设计,到正在生产制造以及生产制造完成之后每一个阶段的成本对比,在大全集团信息化平台一目了然。总经理需要看到的是几百个订单现在处于什么状况,这个订单可能是亏损,还是盈利。亏损是因为什么情况亏损导致亏损。最后是绩效,绩效进行关联。
 
  再有是以集成为突破口。我们构建了以互联互通为核心的顶层设计,实现了大全数字化智能化企业运营平台,以服务为导向,我们开始构建行业云平台。
 
  最终做这个工作是为了产生效益,我们每年减少5-10%管理人员,每年有1-2个新的公司成立,同时部分人员进入一线销售。每年成本降低2.1%,年节省管理成本1.2亿,2016年相比2015年利润增长30%,今年同增长30%。
 
 
  下面再汇报一下新旧动能转换。经过数字化大全的建立,应该说我们实现了各个环节要素的数字化,从销售设计、制造、服务、管理、人才等,将这些数字化能够进一步汇聚。经过这样的汇聚,集团成立了数据创新中心,我们部门有十个人,每天在十多个平米大屏上监控各个公司数据运营,每一个环节进行呈现。我们发现数据的潜能无限之大,大全从集团层面上需要对这些数据资产和对这些数据要素还需要进一步挖掘和整合。因此我们提出大全基于互联网时代的新的战略,新的转型要求。因此我需要对原来数字化管理,数字化制造,数字化服务进一步在互联网化上进行规划和升级。这样一个能力需要在当前互联网时间下,需要进一步升级,升级为云管理、云设计、云制造和云服务。说白了就是让这些资产在集团层面上进一步会聚、共享、流动、分配和协同。
 
  从行业角度来讲也一样,各个行业的角色,在面向电气供应领域大的生态链环节中同样需要各类要素的资源会聚和整合。作为大全集团在这样一个环境里面,我们也自成一个小生态链,这样一个需求就是我们现在正在做的,以大全集团为中心,构建我自己的互联网工业云平台,要实现这些要素的整合,必须借助于互联网,借助于云平台,而且我们也希望逐步走向行业领域。
 
  同样政府也在进一步引导,所以有了这个基础,有了我们内部的要素条件,也有了外部的动因,也有了政府的引导,所以大全集团提出在工业云平台驱动的大全网络化创新升级。两句话,一个是构建大全云平台。第二是在此基础上实现模式创新,文库模式、众模式、滴滴模式,实现设计、制造、服务、资源进一步汇聚和共享,为集团各个企业,各个人员进行赋能,有机会可以向行业外部进行赋能。
 
  最后再说一下我的经验与体会。
 
  第一,我认为在当前两化融合管理体系这样一个标准框架下,各个企业应该认真的去贯彻,认真的去理解两化融合管理体系。无论是数字化,还是网络化,乃至未来智能化,无论是互联网+,还是智能制造,它的本质是通过两化融合或者两化深度融合推进企业创新发展。但是实现这个工作企业需要一套方法和机制来推动和保障两化融合的工作。因此我认为,我们每个企业要以两化融合管理体系为指引,建立企业自己的业务运营管理体系。
 
  第二,网络化升级,企业在当前形势下,企业应该抓住这样一个网络化的趋势,让网络化升级工业云平台成为企业快速发展或者换道超车的催化剂。无论是企业还是行业,价值链单点的互联网化已经无法实现客户价值和资源利用最大化,需要向全价值链互联网化平台化展开。当前很多行业更多关注与产品市或服务的互联网化。但是在产品研发、设计、制造本身有很大的不足,互联网在以上几个环节的融合才是制造业互联网化的突破口,这才是互联网+智能制造的核心。
 
  第三,最高管理者核心作用,集团高层领导的观念、对两化融合的认识水平、变革的决心和领导能力是非常重要。对于项目策划、过程检查、结果评审要亲自参与,这样才能确保团队对项目目标的理解和认识,营造了良好的积极的氛围。
 
  第四,管理者要角色进行转变,从关注技术到关注四要素发展,从关注项目到关注新型能力。逐步参与到企业的战略制定,标准的制定,流程的优化和制定,以及最后绩效评估。
 
  我的汇报到此结束,请各位专家领导批评,谢谢!

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